금융위험관리를 위한 조직과 시스템 

위험관리조직

기업의 금융위험관리가 성공적으로 이루어지기 위해서는 위험관리조직, 시스템 및 경영층의 의지와 이해가 필수적이고 위험관리조직은 미국 금융기관들이 잘 발달되어 있다. 

미국의 경우는 위험관리에 대한 경영층의 인식이 미국 은행에서 위험관리를 체계화하는 데 큰 몫을 차지하고 있다. ALCO 위원 구성에 있어 미국이 專門家 중심의 독립적 구조를 채택하고 있다. 

대부분의 금융기관은 ALM위원회나 리스크관리위원회를 설치하고 리스크 관리 전담팀을 설치하고 운영하고 있다. 

리스크관리 전담조직은 신용리스크와 시장리스크를 중심으로 이를 종합적으로 측정 관리하며, 종합리스크 측정관리모델을 개발하고 운영한다.

금융기관의 리스크 관리체제 및 조직  

은행감독규정상(03.9.26 시행) 

보험감독규정상(03.9.26 시행)

국내금융기관의 위험관리조직

대부분의 금융기관은 ALM위원회나 리스크관리위원회를 설치하고 리스크 관리 전담팀을 설치하고 운영하고 있다. 리스크관리 전담조직은 신용리스크와 시장리스크를 중심으로 이를 종합적으로 측정 관리하며, 종합리스크 측정관리모델을 개발하고 운영한다. 

재무부서의 성격

일반적으로 현재 기업의 재무부서는 기능적으로 cost center이지만,향후 변화하는 금융환경에서는 profit center로서의 역할 수행이 더욱 중요하다. 기업 본연의 업무를 담당하는 부서에서 금융위험과 관련된 업무를 분리시켜 이를 재무부서로 통합시키는 것은 危險管理의 集約化라는 측면에서 바람직 하다고 볼 수 있다. 즉, 非財務部門에서는 금융위험에 대한 부담 없이 본연의 업무만을 수 행할 수 있도록 하고, 모든 위험을 재무부서에 집중시키는 것이다. 이때 全社的 금융위험관리를 수행하게 되는 재무부서에서는 위험관리에 수반되는 利益創出의 기회를 자연스럽게 갖게 되며, 따라서 재무부서를 profit center로 인식하는 것은 꼭 필요하다고 본다.

기업내의 '移轉價格 결정제도(transfer pricing)

재무부서가 profit center가 될 때 고려할 사항중의 하나는 기업내의 '移轉價格 결정제도 (transfer pricing)'의 정립이다. 이는 금융거래를 재무부서로 집중시키는 과정에서 필연적 으로 수반되는 부서간 利益과 危險의 配分을 어떻게 무리 없이 해결할 수 있는 가의 문제이다. 이 문제는 쉽지 않으며 많은 경우 恣意性이 개입될 우려가 있다. 특히 팀제를 채택하면서 부서별 성과관리를 행하는 기업의 경우 이 문제는 중요한 이슈로서 등장할 것이며, 부서간 갈등을 해결하기 위해서는 경영진의 확고한 문제 인식이 필요하다고 본다.

financial controller와 treasury

재무부서는 전통적으로 financial controller와 treasury의 두 가지 역할을 담당해왔다. financial controller는 이익과 위험의 균형을 고려하여 경영진에게 현상보고 및 정책건의를 하며, 危險管理委員會의 결정사항을 실행부문에 전달하는 역할을 맡는다.  

또한 이와 더불어 예산·비용·위험의 기획·관리 등의 통상적 업무를 수행한다.  

treasury는 효율적 위험관리를 위해 위험을 집약하고 효과적인 위험헷지 기능을 수행하며, 따라서 전문인력과 고도의 컴퓨터 시스템을 필요로 한다. 이때 취급하는 위험과 수익 기회는 경영방침에 따라 설정 된 한도내에서 最適을 선택하게 된다. 이중에서 financial controller의 역할은 향후 상대적 으로 감소할 것으로 전망된다. 특히 팀 조직을 택하는 기업들의 경우 financial controller의 역할은 팀장에게 대부분 이양될 것으로 보인다. 따라서 향후 재무부서의 역할로서는 treasury의 중요성이 크게 부각될 전망이다.

위험관리조직의 평가

위험관리 조직에 속한 직원들에 대한 적절한 평가방식의 구축은 기업의 금융위험관리 성패를 가름하는 중요한 요인이 될 수 있다. 위험관리 개념을 정확히 파악하지 못한 경영진들은 헤지의 成果(efficiency)를 판단하는 기준으로 事後的 利益(profitability)만을 고려 할 수 있다. 그러나 중요한 것은 당초 설정한 헤지목표와 당시 이용가능했던 정보일 뿐, 事後的 利益이어서는 곤란하다. 이에 대해서는 '80년대 중반 독일 L 항공사의 유명한 사례가 있다. 당시 이 회사는 1년후 달러로 비행기를 매입할 계획을 갖고 있었다. 그런데 달러값 상승에 대한 우려가 있었으므로 회사의 위험관리 담당자는 헤지 수단으로서 대금의 50% 만큼을 선물환 달러로 매입하였다. 당시 많은 사람들이 달러 강세를 예상한 상황에서도 100% 아닌 50% 만큼만을 헤지한 것으로 보아 이 담당자는 달러 하락 가능성도 고려하여 세밀히 헤지 정책을 수행하였음을 알 수 있다. 그러나 1년후 달러값은 많은 사람들의 예상과 달리 하락하였고, 당연히 선물환 매입 부문에서 손실을 보았다. 놀라운 사실은 이때 선물환 거래를 시행한 담당자가 손실에 대해 문책을 받았다는 것이다. 위험을 헤징한 것은 감안하지 않고 단지 事後的으로 발생한 선물환 손실에 대한 책임만을 물은 것이다. 여기서 우리가 얻어야 할 교훈은 위험노출을 헤징하기 위해 헤징전략이 수행되었다면 원래의 위험 노출과 대응된 헤지전략은 분리하지 말고 합쳐서 평가되어야 한다는 것이다. 그렇지 못한 조직에서는 그 누구도 효율적 위험관리 전략을 수행하려 들지 않을 것이기 때문이다.

위험관리시스템이 갖춰야 할 필수적 요소

DB 구축기본자료

DB 구축자료의 기본적 성격 

DB 구축에 들어가는 정보는 정확하고 適時性을 가져야 하며, 쉽게 접근할 수 있도록 Relational DB 방식으로 설계하는 것이 바람직할 것이다. 또한 DB의 자료를 사용하여 위험관리 의사결정에 필요한 제반 보고서를 작성할 수 있는 시스템이 필요할 것이다. 만기갭, 듀레이션갭 등을 자동으로 측정하고, 과거 시장변수들의 가격 움직임으로부터 미래 분포를 예측하여, 미래 금융환경에서 기업이 당면하게될 금융위 험의 크기를 쉽게 파악할 수 있게 해주어야 한다.원할 경우 주어진 시장변수 시나리오하 에서 기업 이익의 增減을 보여줄 수 있다면 더욱 바람직할 것이다. 이렇게 측정된 금융위험에 대해 어떤 관리기법을 사용하는 것이 바람직할 것인가를 시스 템 내에서 알려주는 것은 아직까지 무리인 것 같다. 그러나 인공지능 컴퓨터 및 전문가 시스템 등의 빠른 발전 속도를 볼 때, 머지 않은 장래에는 적절한 위험관리 기법에 대해 제언까지 할 수 있는 시스템의 개발이 이루어질 것으로 전망된다.